L'agilité c'est forcément Orange ...
...puisqu'elle est là pour faire que les projets aboutissent !!
L'agilité est née de la volonté de faire des logiciels qui seront utilisés par ceux auxquels ils sont destinés. Ne parle-t-on pas de maximisation de valeur ? (pas des valeurs ...agiles ou pas ...celles et ceux qui n'ont pas suivi reprennent depuis le début !)
Un de mes émérites formateurs, qui nous enseignait les principes de la spirale dynamique en vue de faire de nous des futurs coachs professionnels, a bien insisté sur ce fait : l'agilité n'est là que pour faire aider les entreprise à accélérer.
Il a bien insisté sur le fait qu'on ne pouvait cataloguer les personnes dans un seul code et c'est donc bien ainsi que j'ai entendu son message, ainsi que sa provocation à penser au delà du seul discours.
Certaines des valeurs des entreprises convergent avec celle de l'agilité, notamment quand on parle de meilleure performance, de diminuer les risques, de prioriser les projets selon les apports.
Voyons alors comment j'ai traversé cette couleur lors de ma propre transformation agile.
Kanban : une démarche d'optimisation des processus
Dans son article "Dynamic Kanban", repris dans son livre co-écrit avec Laurent Morisseau, Pablo Pernot , dirigeant de BeNext, auteur d'un blog incontournable si on s'intéresse à l'agilité, encyclopédie vivante et décapante des connaissances agiles, ancien "G.O." du regretté Raid Agile cévenole (co animé par Claude Aubry et Laurent Morisseau, un souvenir mémorable !!! ), détaille 3 exemples d'application de la spirale dynamique dans kanban.
Je remercie encore une fois Pablo pour nos échanges sur le sujet !
On peut donc lire dans un kanban quelques reflets des valeurs profondes d'une organisation, et injecter des améliorations mise en valeur grâce à une lecture au travers de la spirale.
Pour faire simple : la mise en place de Kanban dans mon équipe avait d'abord comme vocation de chercher à aligner 2 équipes qui travaillaient sur un même logiciel : l'une en waterfall, l'autre en scrum.
Kanban ayant comme l'un des ses atouts de démarrer là où on est sans casser les rôles, responsabilité et processus. Il a été indolore ou presque de le mettre en place.
Kanban pour moi est une pratique agile car elle a comme ADN la visualisation du travail en cours favorisant l'entraide au sein d'une équipe, la recherche de l'amélioration continue et le respect des individus.
La force de cette pratique est la quête de l'optimisation : les clés de mesures sont faites pour améliorer les indicateurs : débit, temps de cycle, taux de variabilité.
Grâce à l'accompagnement de Laurent Morisseau, nous avons réussi à atteindre et maintenir de fortes performances de notre système (kanban). Il nous "challengeait" à chaque rétrospective, nous faisions tout pour améliorer le service rendus et les KPI qui allaient avec !
De l'art de la rétrospective à la pression par la vélocité
Tout comme avec Kanban, l'équipe scrum a tenu (et, je crois, tient toujours après 10 années et un turn-over naturel et tout ce temps déja passé) ses rétrospectives : la quête de l'optimisation qu'elle soit des processus d'interactions, des indicateurs performances ou une meilleure gestion du product backlog.
Toutes ces améliorations visent l'amélioration du produit livré au client, par extension un meilleur usage, et donc de meilleurs investissements des acteurs de l'IT.
Qu'on la trouve légitimement agile ou non, la vélocité fait aussi parti du lot : la maximisation de la valeur est présence et consciente dans l'esprit des managers. Tant et si bien qu'elle est devenu l'un des indicateurs phares pour ... mettre sous pression l'équipe de développement. (Et bien que j'ai réussi, un temps, à la faire disparaitre des contrats de sous-traitance)
Une équipe mise sous contrainte par le biais d'un indicateur subjectif, développe rapidement un système de protection légitime du type "c'est pas moi c'est l'autre".
Fausse piste donc, il m'a fallu développé des astuces pour conforter le management avec l'indicateur qu'il souhaitait lire (du coup sans vague, filtré parfois. la réponse à un non sens par un autre) et dans le même temps me permettre de projeter les quelques "features" dans les prochaines itérations (des outils opérationnels)
Je pense que cet opportunisme est très "orange". Il dénote d'un besoin de liberté face aux règles fixées et figées par la vérité ultime du bleu dans laquelle mon contexte naviguait.
Se projeter sans contrainte.
Cet esprit libre m'a forcément joué des tours, ce blog n'est pas le lieu d'un recensement des actions que j'ai pu mener pour maintenir mon autonomie et du "coût stress" qu'il a engendré, mais il m'a poussé à aller aider d'autres équipes sans demander la permission (que je n'aurais pas eu ...les silos des organisations à caractère parfois bleu, le management paternaliste qui interdit par principe de respect des règles...).
Je suis donc allé aider des équipes qui avait besoin de mes connaissances agiles pour, en plus de l'envie (verte) de partage, accumuler des connaissances, multiplier les expériences et au final augmenter ma "valeur personnelle", peut-être ma propre estime, et continuer à "monter" l'échelle sociale, ascension permise par les grandes entreprise.
L'agilité comme produit opportuniste de construction d'un morceau de carrière qui continuera vers l'indépendance.
L'agilité comme produit d'appel à une forme de liberté dont elle peut être le reflet, parfois dans l'inconscient collectif.
Le coaching agile interne est une voie parmi d'autres pour se démarquer dans une entreprise. Le coach agile est expert des pratiques agiles et à ce titre est convié à donner son avis éclairé dans tout type d'instances.
J'ai eu la chance, grâce à cette voie d'avoir donner le mien pour une transformation agile massive - je n'ai pas employé "à l'échelle" !)
Car c'est maintenant que l'échelle apparait : une application qui doit voir un nombre important de fonctionnalités déployées, qui doit répondre à de nombreux "business", "métier" etc.
Naturellement, le nombre de "pizza team" augmente lui aussi, il faut adapter l'organisation. C'est avec ce que m'ont appris des intelligences supérieures en avance ont réussi à créer avant moi que l'on a pu opérer cette évolution (transformation ?).
Une pratique d'un framework, une idée d'un autre, un concept d'un troisième : nous avons proposé une organisation optimisée pour répondre à la demande croissante d'une application à destination des clients utilisateurs (nouveaux types d'utilisateur pour nos équipes dédiées jusqu'alors au seul bonheur des salariés).
Cette application n'a qu'une seule et unique vocation : accroitre les parts d'un marché, en pénétrer un nouveau tout en automatisant les processus internes.
Diminuer les coûts et en augmentant les revenus est très clairement une démarche "Orange" et l'agilité est proposé comme un outil fer de lance de cet objectif.
Orange en bref
Orange est un code individualiste, une réaction à la rigueur bleue et à ses dogmes, croyances et limites.
Il va rechercher le plaisir personnel, l'estime de soi, le profit.
C'est ici aussi que se construisent les mécaniques permettant l'autonomie.
La crainte de l'échec peut etre un moteur de performance, et la seule recherche du dépassement de ces performances est l'une des valeurs profondes de "Orange".
IL rentre en conflit naturellement avec des codes Bleus installés, peut s'allier un temps avec du rouge (code égocentrique) à des fins ambitieuses de succès. C'est donc tout naturel que les pratiques agiles puisent l'optimisation de la valeur dans le code Orange.
Certains frameworks récemment en vogue pour leur rigueur flattent les 2 cotés des dirigeants des grandes entreprises : le Bleu des méthodes de la norme, du contrôle et le Orange de la performance et des gains de productivité.
Mon estimé formateur avait donc raison : l'agilité est aussi orange !
Merci Loic pour ton éclairage.